به گزارش قطعات خودرو به نقل از اخبار خودرو، سال گذشته، دی‌مئو از تغییر ساختار بنیادی رنو خبر داد که در آن فعالیت‌های تمام‌الکتریکی به‌نام آمپر خواهد بود. سرمایه‌گذاری مشترک با جیلی برای ساخت موتورهای درون‌سوز نیز در بخشی به‌نام هورس به‌معنی اسب انجام خواهد شد. واحد مجزایی برای فعالیت‌های اقتصاد پاک، یک برند مستقل ورزشی و مسابقه‌ای آلپاین و فعالیت‌های اصلی رنو و داچیا به پاور تغییر نام داده است. دی‌مئو با سردبیر اتونیوز به مصاحبه درباره آینده این تغییرات پرداخته است.
چه چیزی قرار است در رنو دست‌نخورده باقی بماند؟
بسیاری از کارکردها وجود دارند که منطقی نیست شرکت را به‌بخش‌هایی جدید برمبنای آن‌ها تقسیم کنیم؛ مانند امور مالی، منابع انسانی و برنامه‌ریزی صنعتی. بنابراین ما افراد زیادی داریم که در گروه رنو خواهند ماند. ما می‌خواهیم منابع را به کسب‌وکارهای جدا نزدیک‌تر کنیم؛ زیرا آن‌ها می‌توانند نتایج خود را گزارش کنند.
نقش رنو در اتحاد با نیسان و میتسوبشی چه خواهد بود؟
گروه رنو دارای توانایی تفکر استراتژیک است. وقتی مشغول مونتاژ خودرو یا توسعه خدمات هستید، زمان کافی برای ساختن آینده ندارید. ما نیاز به‌بهبود و توسعه توانایی برای انجام این کار داریم.
این گروه همچنین جهت کلی را تعیین می‌کند؛ زیرا طبق تعریف، اختلاف نظرهایی بین واحدها وجود خواهد داشت.
لحظاتی پیش می‌آید که به‌قول اسپانیایی‌ها می‌گویم: «بسیار خوب بچه‌ها؛ من استدلال‌های شما را درک می‌کنم؛ اما باید «cortar el bacalao» (کد را قطع کنم یا تصمیم بگیرم). سپس باید از چیزهایی که تکراری می‌شوند اجتناب کنید و بدیهی است که گروه باید با برخی شرکای کلیدی، از جمله اتحاد با نیسان رابطه داشته باشد. فکر می‌کنم کار کافی برای انجام دادن وجود داشته باشد.
مدیریت در رنو را چگونه می‌بینید؟
ما درحال توسعه نوعی «دوقلوی دیجیتالی» شرکت در فضای ابری هستیم. به‌نظر می‌رسد علمی-تخیلی باشد؛ اما این روند کمک خواهد کرد از نقطه‌نظر سازمانی-ساختاری به‌لیگ شرکت‌های پیچیده وارد شویم.
ما ۶ معماری فناوری اطلاعات از جمله توسعه محصول، کیفیت، امور مالی و خرید خواهیم داشت. قبلا فعالیت‌های صنعتی خود را درحوزه دیجیتال‌سازی آغاز کرده‌ایم که با گوگل و کوالکام به‌نتیجه رسیده‌ایم و سپس در حال اضافه کردن لجستیک از تامین‌کننده تا توزیع هستیم.
شما همه‌چیز را کنار هم می‌گذارید و آن‌ها را به‌اینترنت وصل می‌کنید؛ سپس درواقع شرکت را از طریق داده‌ها مدیریت می‌کنید. ما این کار را در بخش صنعتی انجام می‌دهیم؛ جایی که اکنون یک دوقلوی کاملا دیجیتالی داریم. کلید موفقیت استانداردسازی داده‌ها بود. در هر شرکت بزرگ، داده‌های مربوط به‌یک روند را می‌توان به‌روش‌های مختلفی ارائه کرد.
بنابراین، برای مثال، نحوه‌ای که فروش و بازاریابی قیمت را درنظر می‌گیرید، با آن‌چه توسط امور مالی یا صورت‌حساب مشاهده می‌شود، متفاوت است. بنابراین وقتی همان داده‌ها را پیوست کنید و همه بتوانند به‌آن دسترسی داشته باشند، بازی تغییر می‌کند. ایده این است که کسب‌وکارها را نه از طریق بخش‌های کوچک یا هیات‌های مدیره، بلکه از طریق داده‌ها مدیریت کنیم و سپس همه‌چیز را به‌عنوان یک دوقلوی دیجیتالی در کنارمان خواهیم داشت.
از بین ۱۰۰ هزار نیروی رنو برای ۷۵ هزار کارگر واحدهای متفرقه چه برنامه‌ای دارید؟
به‌این شرایط همچون درختی با شاخه نگاه کنید. در پشت صحنه همیشه مجموعه پاور خواهد بود «شامل خودروهای سواری رنو و خودروهای تجاری سبک و همچنین داچیا». بنابراین شما از آن شاخه‌ها رشد می‌کنید. ترجیح می‌دهم بگویم که ما در حال طراحی مجدد زنجیره ارزش رنو هستیم. همان‌طور که تیری پیتون، مدیر مالی رنو می‌گوید ۲۰ درصد از تجارت ما یا بیش از ۱۰ درصد رشد می‌کند یا سود دو رقمی دارد.
اگر این تفکیک را به‌درستی اجرا کنیم، ۵۰ درصد کسب و کار خود را یا با رشد بیش از ۱۰ درصد یا سود دو رقمی خواهیم داشت. بنابراین، قصد من این است که کارکنان را به‌جایی که تجارت رشد می‌کند، هدایت کنم. و از این ۷۵ هزار نفر در گروه رنو، افراد زیادی در قسمت تولید در کارخانه‌ها داریم. بنابراین آن‌ها در گروه رنو باقی خواهند ماند.
با توجه به حاشیه‌سود ۱۵ درصدی داچیا در مقابل رقم ۵ درصدی رنو چه آینده‌ای برای برند رومانیایی متصور شده‌اید؟
داچیا کارخانه‌های خودش را دارد؛ مهندسی خودش را دارد؛ اما آن‌ها هنوز کمی به‌هم متصل هستند؛ زیرا نمی‌خواهید مردم را در جزیره‌ای خارج از رنو قرار دهید. اگر داچیا به‌ظرفیت بیشتری نیاز داشته باشد، قبل از این‌که یک کارخانه جدید بسازد، احتمالا باید ظرفیت موجود در کارخانه رنو را بررسی کنیم. دو سال پیش ما تصمیم گرفتیم داچیا هیات‌مدیره خود را داشته باشد و مسئولیت کارخانه‌های خود را در مراکش و پیتستی (رومانی) برعهده بگیرد. آن‌ها مسئولیت پلت‌فرم خود یعنی CMF-B Global Access را دارند.
خودروهای برقی محصول آمپر با چه ساختاری عرضه می‌شوند؟
ایده ما این نیست که آمپر را در پایین‌دست جدا کنیم. اروپا درحال روی آوردن به‌گزینه‌های تمام‌الکتریکی است؛ بنابراین دلیلی برای داشتن شرکت‌های مختلف فروش وجود ندارد. ممکن است افرادی در مرحله عرضه اولیه داشته باشیم که روی آمپر تمرکز کنند؛ زیرا شاید بخواهیم مهندسی کمی متفاوت از تجربه مشتری، از جمله شارژ و نگهداری داشته باشیم. اما من قصد ندارم بین مدل‌های آمپر و غیر برقی‌ها دیواری بسازم؛ زیرا منطقی نیست.
با این حال، تقریبا با همه نمایندگی‌های خود قراردادی امضا کرده‌ایم که حاشیه کمتری برای نمایش خودروهای برقی دارد. ما بر این باوریم که همکاری با کوالکام در درازمدت یک تغییر مهم خواهد بود.
از طریق تجربیات اخیرمان، به‌ویژه در مگان برقی ما رابطه‌ای را ایجاد کردیم که بسیار فراتر از یک رابطه تجاری است. با در نظر گرفتن کوالکام برای سرمایه‌گذاری در آمپر، آن را به‌سطح بعدی می‌بریم. اما سرمایه‌گذاری آن‌ها باید نمادین باشد.
فراتر از آن، ما شاهد علاقه سرمایه‌گذاران بالقوه هستیم؛ زیرا آمپر یا Ampere یک پروژه منحصر به‌فرد است. ما در حال ساخت یک سیستم توزیع منحصر به‌فرد برای خودروهای برقی در دو بخش سخت‌افزاری «خودرو برقی» و نرم‌افزاری با فروش سالانه یک میلیونی در اروپا هستیم که توسط افرادی انجام می‌شود که می‌دانند در مورد چه‌چیزی صحبت می‌کنند.
درمورد کوالکام، این نخستین باری است که یک شرکت فناوری در خودروسازی سرمایه‌گذاری می‌کند. معاملاتی درمورد رقابت و هزینه و همچنین تضمین تامین نیمه‌هادی وجود دارد؛ بنابراین ترکیبی از چیزهای مختلف را در توافق با کوالکام داریم.
